"Babamla olan başarılı iş ilişkimizin darısı, oğlumla olacak ilişkimizin başına
Turgut İnal, ikinci kuşak olarak 24 yıldır sürdürdüğü iş hayatında babası ile kurduğu doğru ilişkiyi, oğluyla da kurarak, işleri ona gönül rahatlığıyla devredebilmeyi dilediğini söyledi.
Makyağsan ve İnallar Otomotivin Genel Müdürlük görevlerini başarı ile yürüten, ailenin ikinci kuşak temsilcisi Turgut İnal, iş hayatındaki en büyük destekçisi ve yol göstericisinin babası olduğunu söyledi. İnalın kuşaklararası yöneimdeki en büyük hedefi, babası ile birlikte yürüdüğü yolda, oğlu ile de aynı başarıyla ilerleyebilmek.
İşletmenizin kurucusu tarafından yönetimin size devri ne zaman, hangi koşullarda gerçekleşti?
Makyağsan, yani bizim Mobil, Petrol Ofisi ve Petronas madeni yağlarının distribütörlüğünü yaptığımız firmamız ben doğmadan 1 yıl önce, yani 1965 yılında babam Tuncay İnal tarafından kurulmuş, 45 senelik bir şirket. Ben 1986da işe başladığımda henüz çok gençtim, 20 yaşındaydım. Şirkette her kademede çalıştım. Zaman içinde işlere hakim olmaya başladığımda babam da yavaş yavaş yetki ve sorumluluklarımı artırdı. Bizde çok ani bir geçiş olmadı fakat 30 yaşıma geldiğimde işlerin çoğu benim sorumluluğum altına girmişti. 24 senedir iş hayatının içerisindeyim.
Bu devir sırasında diğer aile bireylerinin arasından sizin seçilmeniz, programlı bir zamanlama mıydı, yoksa aldığınız eğitimler ve donanımlarınız sonucunda mı gerçekleşti?
Galatasaray Lisesinin son sınıflarında okurken Makyağsan zor bir dönemden geçiyordu. Ben de babama destek olup biraz olsun yükünü hafifletmek, şirkette çalışabilmek için Uludağ Üniversitesine girdim ve Bursaya geldim. Ablam o sırada üniversitede okuyordu ve önce farklı bir şirkette tecrübe kazanmak arzusundaydı. Kızkardeşim ise henüz liseye başlamıştı. Zaten madeni yağ sektörü o yıllarda tamamen erkek egemen bir sektördü ve ikinci kuşakta tek erkek de bendim.
Otomotiv bayiliğine geçişimiz ise babamla birlikte aldığımız ortak bir karar sonucunda oldu. Bizde her şey kendiliğinden gelişti, babamın da benim de böyle bir hedefimiz ya da programımız bulunmuyordu.
Şirketinizin kurucusu tam olarak işlerden elini çekti mi, yoksa yönetimi beraber mi götürüyorsunuz? Her iki durum için de birinci kuşağın tecrübelerinden ne yönde faydalanıyor sunuz?
Babam iş hayatında her zaman yol gösterici oldu bana, zaten madeni yağ sektöründe duayenlerden biridir, Türkiyede bayilik sistemi oluşurken Shellde profesyonel olarak çalışıyor ve sonra ilk bayilerden biri oluyor. Bu işi öğrenebileceğim daha doğru biri olamazdı herhalde.
Özellikle Makyağsanda hala babamla birlikte çalışıyoruz ve 25 senedir babamın tecrübelerinden faydalanıyorum, darısı oğlumla olacak olan iş ilişkimizin başına diyelim.
İkinci kuşak, profesyonel bakış açısına daha açık bir anlayışa sahip. Bu anlamda yönetime geldiğinizde değiştirdiğiniz disiplinler veya mevcut işleyişe katılan veya çıkarılan dinamikler nelerdir?
30 yaşına gelene kadar hayatım hemen hemen sadece çalışmakla geçti. Yağ tenekesi de taşıdım, Kütahya, Bilecik, Eskişehir ve daha pek çok il ve ilçeye mal da teslim ettim, aynı zamanda müşteri portföyü oluşturup pazarlamayı da üstlendim. 30 yaşından 40 yaşına kadar geçen on yıllık süreçte de kurumsallaşma üzerine bulabildiğim her kitabı okudum, aile şirketi kimliğinden çıkmak için çaba gösterdim. Bu süreçte yavaş yavaş profesyonelleşme başladı, şu anda genel müdür benim fakat organizasyon şemamıza bakıldığında çok net basamaklar görünüyor artık.
Profesyoneller, ikinci kuşak ile çalışmanın çok daha verimli olduğunu söylüyor. Sizin profesyonel yöneticileriniz ile ilişkileriniz nasıl?
Hem İnallarda hem de Makyağsanda personel sirkülasyonu yok denecek kadar azdır. Özellikle yönetim kademesinde olanlarda 20 yıldır bizimle olan arkadaşlarımız var. Verimli bir çalışma ortamı ve sağlıklı ilişkiler olmasa bu bağlılığın olmayacağını düşünüyorum.
Siz ikinci kuşak bir yönetici olarak şirketinizin değerini arttıracağına inandığınız projeleri ne kadar başarı ile uyguluyorsunuz? Hedefleriniz ile performans oranlarınız tutuyor mu?
Türkiye gibi bir krizler ülkesinde hem de nasıl tutmuyor! İş hayatında ekip olarak en büyük hayal kırıklıklarımız, hedef-performans sapmalarımız her zaman kriz zamanlarında olmuştur, sanırım iş dünyasında yer alan tüm öteki sanayici ve işadamları gibi..
Hele bugüne geldiğimizde ekonomi kanallarının da yoğun yayınlarıyla birlikte alakasız bir ülkede, atıyorum mesela Kolombiyada bir şey olsa Türkiyede borsa çöküyor, dolar fırlıyor, pariteler alt-üst oluyor. Bu ortamda bırakın performans oranlarını, bazen sadece zarar etmeyelim diye hedef koyuyoruz. Global piyasalar falan diye başlayan cümleler kurmak istemiyorum ama bu ortamda iş dünyasında yer almak her gün daha da zorlaşıyor..
Aile şirketlerinde liderlerin sorumluluğu hem stratejik planlamayı hem de işletmenin liderlik devir planının yapılmasını kapsamaktadır. Bu anlamda aile işletmelerinde kontrolün büyük bir çoğunluğunun aile üyelerinde olması sebebiyle karşılaşılan zorluklar var mı?
Bizim işletmemizde kontrolün büyük çoğunluğunun ailede olduğunu düşünmüyorum. Evet Genel Müdür benim fakat Genel Müdür Yardımcımız çok geniş yetkilere sahip ve aileden değil, aynı şekilde satış müdürleri, servis müdürleri ve diğer yöneticiler de kendi birimlerini yönetirler.
Araştırmalarda aile şirketlerinin yalnızca yüzde 15inin yönetimi üçüncü kuşağa devrettiği görülüyor. Bu geçişte birtakım sorunlar yaşandığı aşikar. Bu konuyu aşabilmekteki önerileriniz veya izlediğiniz yoldan bahseder misiniz?
Bakalım üçüncü kuşak yönetimde yer almak isteyecek mi? Ben kendi adıma daima bensiz de yürüyebilecek bir sistem oluşturabilmek için çabaladım. Bu konuda, yani üçüncü kuşağın sistemde yer almak istememesi durumunda uygulanabilecek birkaç formül var, özellikle ABDde başarıyla uygulanan. Üzerinde çalışılması gereken bir konu, ben de çalışıyorum.
Şirket yönetiminizin sizden sonraki nesillere planlı olarak devredilebilmesi ve işletmenizin sürekliliğinin sağlanabilmesi için oluşturulmuş bir aile anayasanız var mı?
İnsan yılların geçtiğini anlamıyor, hep ileriki yıllarda düzenlerim dediğim konuları bana hatırlattığınız için teşekkür ederim!
Turgut İnal, ikinci kuşak olarak 24 yıldır sürdürdüğü iş hayatında babası ile kurduğu doğru ilişkiyi, oğluyla da kurarak, işleri ona gönül rahatlığıyla devredebilmeyi dilediğini söyledi.
Makyağsan ve İnallar Otomotivin Genel Müdürlük görevlerini başarı ile yürüten, ailenin ikinci kuşak temsilcisi Turgut İnal, iş hayatındaki en büyük destekçisi ve yol göstericisinin babası olduğunu söyledi. İnalın kuşaklararası yöneimdeki en büyük hedefi, babası ile birlikte yürüdüğü yolda, oğlu ile de aynı başarıyla ilerleyebilmek.
İşletmenizin kurucusu tarafından yönetimin size devri ne zaman, hangi koşullarda gerçekleşti?
Makyağsan, yani bizim Mobil, Petrol Ofisi ve Petronas madeni yağlarının distribütörlüğünü yaptığımız firmamız ben doğmadan 1 yıl önce, yani 1965 yılında babam Tuncay İnal tarafından kurulmuş, 45 senelik bir şirket. Ben 1986da işe başladığımda henüz çok gençtim, 20 yaşındaydım. Şirkette her kademede çalıştım. Zaman içinde işlere hakim olmaya başladığımda babam da yavaş yavaş yetki ve sorumluluklarımı artırdı. Bizde çok ani bir geçiş olmadı fakat 30 yaşıma geldiğimde işlerin çoğu benim sorumluluğum altına girmişti. 24 senedir iş hayatının içerisindeyim.
Bu devir sırasında diğer aile bireylerinin arasından sizin seçilmeniz, programlı bir zamanlama mıydı, yoksa aldığınız eğitimler ve donanımlarınız sonucunda mı gerçekleşti?
Galatasaray Lisesinin son sınıflarında okurken Makyağsan zor bir dönemden geçiyordu. Ben de babama destek olup biraz olsun yükünü hafifletmek, şirkette çalışabilmek için Uludağ Üniversitesine girdim ve Bursaya geldim. Ablam o sırada üniversitede okuyordu ve önce farklı bir şirkette tecrübe kazanmak arzusundaydı. Kızkardeşim ise henüz liseye başlamıştı. Zaten madeni yağ sektörü o yıllarda tamamen erkek egemen bir sektördü ve ikinci kuşakta tek erkek de bendim.
Otomotiv bayiliğine geçişimiz ise babamla birlikte aldığımız ortak bir karar sonucunda oldu. Bizde her şey kendiliğinden gelişti, babamın da benim de böyle bir hedefimiz ya da programımız bulunmuyordu.
Şirketinizin kurucusu tam olarak işlerden elini çekti mi, yoksa yönetimi beraber mi götürüyorsunuz? Her iki durum için de birinci kuşağın tecrübelerinden ne yönde faydalanıyor sunuz?
Babam iş hayatında her zaman yol gösterici oldu bana, zaten madeni yağ sektöründe duayenlerden biridir, Türkiyede bayilik sistemi oluşurken Shellde profesyonel olarak çalışıyor ve sonra ilk bayilerden biri oluyor. Bu işi öğrenebileceğim daha doğru biri olamazdı herhalde.
Özellikle Makyağsanda hala babamla birlikte çalışıyoruz ve 25 senedir babamın tecrübelerinden faydalanıyorum, darısı oğlumla olacak olan iş ilişkimizin başına diyelim.
İkinci kuşak, profesyonel bakış açısına daha açık bir anlayışa sahip. Bu anlamda yönetime geldiğinizde değiştirdiğiniz disiplinler veya mevcut işleyişe katılan veya çıkarılan dinamikler nelerdir?
30 yaşına gelene kadar hayatım hemen hemen sadece çalışmakla geçti. Yağ tenekesi de taşıdım, Kütahya, Bilecik, Eskişehir ve daha pek çok il ve ilçeye mal da teslim ettim, aynı zamanda müşteri portföyü oluşturup pazarlamayı da üstlendim. 30 yaşından 40 yaşına kadar geçen on yıllık süreçte de kurumsallaşma üzerine bulabildiğim her kitabı okudum, aile şirketi kimliğinden çıkmak için çaba gösterdim. Bu süreçte yavaş yavaş profesyonelleşme başladı, şu anda genel müdür benim fakat organizasyon şemamıza bakıldığında çok net basamaklar görünüyor artık.
Profesyoneller, ikinci kuşak ile çalışmanın çok daha verimli olduğunu söylüyor. Sizin profesyonel yöneticileriniz ile ilişkileriniz nasıl?
Hem İnallarda hem de Makyağsanda personel sirkülasyonu yok denecek kadar azdır. Özellikle yönetim kademesinde olanlarda 20 yıldır bizimle olan arkadaşlarımız var. Verimli bir çalışma ortamı ve sağlıklı ilişkiler olmasa bu bağlılığın olmayacağını düşünüyorum.
Siz ikinci kuşak bir yönetici olarak şirketinizin değerini arttıracağına inandığınız projeleri ne kadar başarı ile uyguluyorsunuz? Hedefleriniz ile performans oranlarınız tutuyor mu?
Türkiye gibi bir krizler ülkesinde hem de nasıl tutmuyor! İş hayatında ekip olarak en büyük hayal kırıklıklarımız, hedef-performans sapmalarımız her zaman kriz zamanlarında olmuştur, sanırım iş dünyasında yer alan tüm öteki sanayici ve işadamları gibi..
Hele bugüne geldiğimizde ekonomi kanallarının da yoğun yayınlarıyla birlikte alakasız bir ülkede, atıyorum mesela Kolombiyada bir şey olsa Türkiyede borsa çöküyor, dolar fırlıyor, pariteler alt-üst oluyor. Bu ortamda bırakın performans oranlarını, bazen sadece zarar etmeyelim diye hedef koyuyoruz. Global piyasalar falan diye başlayan cümleler kurmak istemiyorum ama bu ortamda iş dünyasında yer almak her gün daha da zorlaşıyor..
Aile şirketlerinde liderlerin sorumluluğu hem stratejik planlamayı hem de işletmenin liderlik devir planının yapılmasını kapsamaktadır. Bu anlamda aile işletmelerinde kontrolün büyük bir çoğunluğunun aile üyelerinde olması sebebiyle karşılaşılan zorluklar var mı?
Bizim işletmemizde kontrolün büyük çoğunluğunun ailede olduğunu düşünmüyorum. Evet Genel Müdür benim fakat Genel Müdür Yardımcımız çok geniş yetkilere sahip ve aileden değil, aynı şekilde satış müdürleri, servis müdürleri ve diğer yöneticiler de kendi birimlerini yönetirler.
Araştırmalarda aile şirketlerinin yalnızca yüzde 15inin yönetimi üçüncü kuşağa devrettiği görülüyor. Bu geçişte birtakım sorunlar yaşandığı aşikar. Bu konuyu aşabilmekteki önerileriniz veya izlediğiniz yoldan bahseder misiniz?
Bakalım üçüncü kuşak yönetimde yer almak isteyecek mi? Ben kendi adıma daima bensiz de yürüyebilecek bir sistem oluşturabilmek için çabaladım. Bu konuda, yani üçüncü kuşağın sistemde yer almak istememesi durumunda uygulanabilecek birkaç formül var, özellikle ABDde başarıyla uygulanan. Üzerinde çalışılması gereken bir konu, ben de çalışıyorum.
Şirket yönetiminizin sizden sonraki nesillere planlı olarak devredilebilmesi ve işletmenizin sürekliliğinin sağlanabilmesi için oluşturulmuş bir aile anayasanız var mı?
İnsan yılların geçtiğini anlamıyor, hep ileriki yıllarda düzenlerim dediğim konuları bana hatırlattığınız için teşekkür ederim!
Sayı: 740 - Sayı'nın Kapağı
