banner8

banner13

banner6

Başarının anahtarı kurumsallaşmada

Aile şirketlerinin yeni kuşaklara taşınması ülke ekonomisi adına  büyük önem taşıyor. Dünyanın ekonomik olarak güçlü ülkelerinde aile şirketlerinin ömrü yüzyıllar sürerken, ülkemizdeki aile şirketleri ne yazık ki uzun ömürlü olamıyor.

Gündem 31.08.2020, 13:33 31.08.2020, 13:33
Başarının anahtarı kurumsallaşmada
Aile şirketlerinin yeni kuşaklara taşınması ülke ekonomisi adına  büyük önem taşıyor. Dünyanın ekonomik olarak güçlü ülkelerinde aile şirketlerinin ömrü yüzyıllar sürerken, ülkemizdeki aile şirketleri ne yazık ki uzun ömürlü olamıyor.

 

Aile şirketlerinde sürdürülebilir başarının yolları hakkında değerlendirmelerde bulunan TAİDER Başkanı Candan Çilingiroğlu ve aile şirketlerinin temsilcileri, kurumsallaşmanın ve aile anayasasının önemine dikkat çektiler.

 

Aile şirketleri, Türkiye ekonomisinin belkemiği niteliğinde. Öyle ki, ülkemizdeki şirketlerin yüzde 95’inin ve halka açık şirketlerin yüzde 75’inin aile şirketi olduğu bilinmekte. Ancak, ülkemizdeki aile şirketlerinin ortalama ömrü 25 yıl civarında oluyor. Bu şirketlerin sadece yüzde 30’u ikinci nesle geçerken, üçüncü nesille devam edenlerin oranı yüzde 12 ve dördüncü nesle geçebilenlerin oranı ise sadece yüzde 3’te kalıyor.

 

 

TAİDER Aile İşletmeleri Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Candan ÇİLİNGİROĞLU

Türkiye’deki tüm şirketlerin yüzde 95’ini ve halka açık şirketlerin yüzde 75’ini aile şirketleri oluşturuyor. Forbes’un en zengin ilk 500 şirketinin yüzde 42’sinin de yine aile şirketlerinden oluştuğunu görüyoruz. Fakat ne yazık ki Türkiye’de aile şirketlerinin ortalama ömrü 25 yıl. Bu aile şirketlerinin sadece yüzde 30'u ikinci nesile, yüzde 12'si üçüncü nesile geçebiliyor. Dördüncü nesile geçebilenlerin oranı ise yüzde 3'te kalıyor. Türk aile şirketleri içinde sektörlerine örnek olan ve öncülük eden, 100 yılı aşkın sürekliliğe sahip markalar mevcut. Bu firmaların, şu anda sahip oldukları başarılı ve sürdürülebilir kurumsal yapı için çok uzun zaman önce kurumsallaşma çalışmalarına başladıklarını söyleyebiliriz. Uzun ömürlü olmak yani sürdürülebilirlik, ailenin ve işin birlikte kurumsallaşmasıyla mümkün. Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında “aile kültür ve değerleri, aile konseyi, aile anayasası, haleflik, hissedarlık, liyakat” kavramları önemli araçlardan. Söz konusu aile şirketlerinin özellikle aile kültür ve değerlerini koruyarak sonraki nesillere başarıyla aktardıklarını, aile değerleri ile şirket değerlerini bütünleştirdiklerini, aile anayasası olarak değerlendirilecek temel kural ve ilkeleri aile değeri olarak içselleştirdiklerini, nesiller arası geçiş konularında kurumsallaşmayı başarmış olduklarını görüyoruz.

 

Aile şirketlerinde devamlılığı etkileyen önemli etkenlerden biri aile içindeki uyum. Ortak değerlerin oluşturulması, aile bireylerini birbirine bağlayan geleneklerin yaşatılması ve geliştirilmesi gerekiyor.

Derneğimizdeki gelecek nesil üyelerimizin deneyimlerini ve aile şirketindeki beklentilerini paylaşabilecekleri güven ortamında gelecek nesillerin birbirlerinden öğrenmelerine, sosyalleşmelerine destek olan etkinlikler planlıyoruz. Bu amaçla kurulmuş olan TAİDER Gelecek Nesil Komitesi, TAİDER’e üye 18-40 yaş grubundaki aile şirketi gelecek nesil üyelerinden oluşuyor. Gelecek Nesil Komitesi; “Ulusal Aile İşletmeleri Zirvesi Gelecek Nesil Özel Günü”, “Gelecek Nesil Zirvesi” ve “Çocuk TAİDERliler” gibi gelecek nesil üyelerin kaynaşmalarını sağlayacak etkinlikler düzenlerken, TAİDER’in tüm etkinliklerine gelecek nesil üyelerinin katılımını teşvik etmek için çalışıyor. Öte yandan ulusal ve uluslararası staj programı yürütmek ve Yeni Liderler Çemberi’nin her yıl düzenlenmesini ve kurallarına uygun şekilde yürütülmesini sağlamak gibi görevleri de var.

TAİDER olarak Now-Gen Komitesi çalışmalarına çok önem veriyoruz. Şirket yönetim kurulu, aile ofisi veya aile komitesinde aktif görev alan?35-50 yaş arasında aile şirketi üyelerin kendilerini daha iyi ifade edebilecekleri ve ortak deneyimlerini paylaşabilecekleri “Now-Gen” adı altında oluşturulan platform, aile şirketlerinde güçlü ve sürdürülebilir büyümenin kilit noktasının 35-50 yaş aralığında aile şirketinde çalışan ve sorumluluk alan kişiler olmasından yola çıkıyor.

 

Türkiye’de aile şirketlerinin önemli bir avantajı var. Dikkat ederseniz birçok aile şirketi şirketine ailenin ismini veriyor. Aileler şirketini bir gün çocuklarına devredebilmek istiyor. Bu nedenle kısa vadeli düşünmek yerine uzun vadeli düşünmeye daha yatkın oluyorlar. Uzun vadeli düşünmek hem toplumun hem gelecek nesillerin çıkarlarını gözetmek, sorumlu liderlik açısından son derece kritik. Diğer yandan aileyle işin iç içe olması işlerin yürütülmesi açısından son derece zor ama kurumsal yönetişim ilkelerinin benimsendiği ailelerde bu sorunların da çözülmesi son derece kolay oluyor.

Şirketlerin başarılarının arkasında yatan önemli nedenlerin başında ise her neslin işini severek yapması ve meslek aşkını devam ettirmesi geliyor. Bu iş aşkını yetenek ve prensipleriyle harmanlayan şirketler başarılı olmaya devam ediyor. Yine uzun ömürlü şirketlerin; insanlara duydukları saygıyı işlerinin merkezine yerleştirmeleri, inovasyonun yanı sıra markalaşmaya olan inançları ve değerli bir mirasa sahip olmanın avantajını değişime ayak uydurarak değerlendirmeleri uzun ömürlü olmalarını sağlıyor.

Aile şirketleri kaynaklarını hızlı mobilize edebilmeleri ve çabuk karar alabilmeleriyle özellikle durgunluk ya da krizlerin olduğu dönemlerde yüksek performans gösterebiliyorlar. Kökenlerinde girişimciliğin olması nedeniyle büyümek, gelişmek ve yenilik yapmak da doğru bir kurumsal kültürle birleştiği zaman aile şirketlerini ileriye taşıyan öğeler haline geliyor.

Aile kültürünün kurumsallaşma ile dengeli birlikteliğinin bir sonucu oluşan kurum kültürü aile şirketlerinde çalışanların işe aidiyet ve tutkularını da tetikliyor. İşe duyulan bu adanmışlık duygusu aile şirketi sahipleri ve çalışanlarının ortak bir dil ve hedef etrafında toplanabilmelerine olanak tanıyor.

Aile şirketlerinin nesiller boyu yaşamasını, sürdürülebilirliğini konuşmak için öncelikle aile ile işletme ilişkisini açıklamamız gerekir. Aile toplumsal yaşamın bir kurumudur. Bir ailenin oluşmasında ve devamında kan bağı, genetik özellikler, aşk, sevgi, duygular, kıskançlık gibi birçok sosyal, psikolojik, ekonomik özellikler ve temel faktörler rol oynamaktadır. Aile, bu özelliklere bağlı olarak işleyen, alınan kararların bu temel faktörlere ve aile bireylerinin ilişkilerine, aile kültürüne göre alındığı bir “sosyal sistemdir”.

İşletmeler ise mal, hizmet veya bilgi üretmek, kısaca değer yaratmak amacıyla kurulan, kıt kaynakları kullanan, başka işletmelerle rekabet halinde olan, dolayısıyla rasyonel ve verimli çalışmak zorunda olan ekonomik yönü ağır basan bir “sosyal kurumdur”. Başka bir deyişle “aile ailedir”, “işletme işletmedir”.

Sorun; kuruluş ve işleyiş özellikleri farklı temellere dayanan bu iki sistemin kendi içinde alınan kararların ve gelişmelerin diğerinin hedef, denge, işleyiş ve geleceğini etkilemesi sorunudur. Bu anlamda aile şirketlerinde iyi tasarlanmış kurumsal yönetim uygulamaları, şirket kârlılığını artırabileceği gibi, aile huzurunun da en önemli güvencesi olacaktır.

İyi bir kurumsal yönetim prensiplerinin en önemli unsurları ise dürüstlük, güven, doğruluk, açıklık, performansa odaklanma, sorumluluk, hesap verebilme ve şirkete bağlılıktır.

Bu yönetim prensiplerini başarıyla uygulayan idareciler ister aile şirketinde isterse kurumsal şirkette olsunlar doğru hedefe kanalize olmuşlardır. Dünyadaki başarılı aile şirketlerine bakıldığında kurumsallaşmanın aile şirketi kalmaya engel olmadığını ve çok çeşitli hatta birbirine zıt yönetim örnekleri görüyoruz. İcranın profesyonellere bırakıldığı genel anlayışın tersine, yönetimin profesyonellere bırakıldığı, icranın aile üyelerince gerçekleştirildiği başarılı aile işletmeleri de var. Kanımca bu örnekler tek bir doğru olmadığının her aile işletmesinin kendi yapısına göre bir sistem kurması gerektiğinin göstergesidir.

Aile anayasası, aile şirketlerinde karşılaşılan sorunları çözmekte çok faydalı bir kurumsallaşma aracıdır. İyi bir aile anayasası şirketin devamlılığını sağlama ve aileyi bir arada tutabilme adına büyük önem taşır. Aile anayasası hazırlarken dikkat edilmesi gereken en önemli husus, her ailenin kendine özgü değerleri ve dinamiği olduğu gerçeğini kabullenerek, aile anayasasının aileye özel değerlendirilip hazırlanmasını tercih etmektir. Bu nedenle tüm aile şirketleri için tek bir anayasa mümkün değildir. Gücünü ailenin değerlerinden, vizyonunu ise kurumsallaşmanın doğasından alan aile anayasaları, ilkelerin ve paylaşım yapılanmasının benimsenmesini de kolaylaştırır. Bu alanda yapılması gereken azami çalışmalardan bir diğeri de aile anayasasının “yaşayan” bir ilkeler bütünü olduğunu kabullenmektir. Zira kurumsallaşmanın bir gereği olarak, değişen imkân, koşul ve ihtiyaçlar gözetilerek aile anayasasını yine aile üyelerinin talep ve beklentilerini içerecek bir düzende yenilenmesi ve tazelenmesi şarttır.

 

Aile şirketlerinin nesilden nesile güçlü ve sürdürülebilir büyümeyi yakalayabilmesi için; aile, iş ve ortaklık dinamiklerinden oluşan üç boyutun dikkate alınması gerekiyor. Bu üç boyut üzerinde çalışmaları için emek, kaynak ve zaman ayırmaları şart. TAİDER Aile İşletmeleri Derneği olarak bu bilincin artması için çalışıyoruz. Aile şirketlerinin sürdürülebilir olması için yönetim yapılarını ve iş modellerini rekabet ortamıyla başa çıkabilecek uluslararası en iyi uygulamalarla uyumlu hale getirmeleri büyük önem taşıyor. Kurumsallaşmaktan vazgeçmemeleri gerekiyor. Kurumsallaşma, özellikle nesil geçişlerinde sürdürülebilirlik için vazgeçilmezdir. Araştırmalar sürdürülebilirlik yönünde etkili adımlar atan şirketlerin daha hızlı büyüme sağlayabildiğini gösteriyor.

TAİDER Aile İşletmeleri Derneği olarak bu bilincin artması için çalışıyoruz. Örneğin TAİDER Kuzey Yıldızı Aile Şirketlerinde Sürdürülebilirlik Projesi’ni, aile şirketlerinde sürdürülebilirlik bilincinin gelişmesi ve kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımını benimseyerek bu alanda çalışmalar yapan işletmelerin teşvik edilmesi amacıyla 2016 yılında başlattık. Bir diğer projemiz TAİDER Akademi’yi, TAİDER’in kuruluş felsefesinden yola çıkarak aile işletmelerinin geleceğe yönelik atacağı güçlü adımların yapılandırılmasına destek olmak üzere hayata geçirdik. Pandemi döneminde hazırlıklarını tamamladığımız ve çok yeni uygulamaya başladığımız bir diğer projemiz de “TAİDER Mentorluk Programı”.  29-30-31 Ekim tarihlerinde bu yıl çevrim-içi olacak TAİDER 8.Ulusal Aile İşletmeleri Zirvemizde yine birbirinden değerli aile şirketi sahiplerini ve gelecek nesillerini konuşmacı olarak ağırlayacağız. “Aile Şirketlerinde İletişim Sanatı" temalı ulusalda ve uluslararasında aile işletmelerini bir araya getiren bu Zirve TAİDER üyelerinin yanı sıra aile işletmesi sahipleri ve ailelerin genç nesil temsilcilerini, konusunda uzman akademisyen ve danışmanları, iş dünyası ve sivil toplum kuruluşlarını bir araya getirecek olup kurumsal yönetim, aile şirketlerinde karar alma süreçleri ve gelecek planlaması konularında ülke ekonomisinin can damarı olan aile işletmelerine ışık tutacaktır.

 

 

Ermaksan Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve Genel Müdürü Ahmet ÖZKAYAN

Aile şirketleri, Türkiye ekonomisinin bel kemiği niteliğinde. Aile şirketleri için kurumsal yönetim ilkelerini benimsemek, nesiller arası devamlılık açısından kritik bir rol oynuyor.

Dünya çapında yapılan Aile Şirketleri Araştırmasına göre tüm dünyadaki şirketlerin yüzde 50'ye yakınının gelecekleriyle ilgili hazırlanmış bir planları bulunmuyor. Bu durum Türkiye'deki aile şirketleri açısından da benzer şekilde.

Bunun en önemli nedenlerinden biri, önceki kuşaklar tarafından değişime karşı direnç gösterilmesi. Bundan dolayı da bir vizyon ve plan hazırlanmaması.

Aile şirketlerinde nesil devirleri esnasında güvensizlik oluşması, herhangi bir stratejinin ortaya konmaması ve yetki karmaşası, sürdürülebilirliğin önüne geçen en önemli sorunlar olarak karşımıza çıkmakta.

Ancak bu gibi sorunların çözümü de var: Öncelikle kuralların net olarak çizilmesi gerekli. Bunun için bir aile anayasası oluşturulmalı ve daima güncellenen bir stratejik iş planı hazırlanmalı.

Ayrıca aile bireylerinin, gelecek kuşakları küçük yaştan itibaren kendilerini bekleyen sorumluluk konusunda yetiştirmeleri çok önemli. Bununla birlikte, nesilden nesle hayatta kalmak için sürdürülebilirlik adına yönetim stratejisi oluşturup, buna göre bir yol izlenmelidir.

Tüm bunların yanında, sürdürülebilirliği sağlamak için atılacak en önemli adımlardan biri de nesiller arası devir planlamasının doğru bir zamanda yapılmasıdır. Aile şirketlerinde yetkinin devredilmesi, oldukça önemli bir süreçtir. Bu aşamada fazlasıyla dikkatli ve hassas hareket edilmeli. Şirketlerde başarının temelinde süreklilik yatar. Uzun yıllar ayakta kalmak, rakiplerle rekabet edebilmek, şirketlerin sürekliliği açısından önemli.

Nesiller arası devir aşamasında ‘kuşak çatışması’ da yaşanabiliyor. Bu tür karmaşaların olmaması için de bir sonraki kuşağa devrin ya da bir sonraki kuşağın şirkete dahil olma sürecinde, planlı programlı hareket edilmesi gerekir. Zaten çok az sayıda firma 3. kuşağa devredilebiliyor.

Öte yandan, ülkemizdeki aile şirketlerinin çoğunluğu artık eski yıllarda olduğu gibi kalıplaşmış düşüncelerle hareket etmiyor. Şirketler ancak kurumsallaşmalarını tamamladıkları zaman, nesilden nesle ayakta durabileceklerinin farkına vardılar. Dünyada olduğu gibi artık Türkiye’de de aile şirketleri kurumsallaşma aşamasında önemli bir yol kat etti. Şirketler kurumsallaşmaktan korkmadan, profesyonellere güvenmeyi öğrenmeli.

Dolayısıyla şirketlerin, değişen dünya düzenine ve artan rekabete uyum sağlaması, aynı zamanda sürdürülebilirliği sağlaması için sürekli kendilerini geliştirmeleri ve gelişen teknolojileri takip etmeleri gerekiyor.

Ayrıca şirketlerin büyümesi, nesilden nesle aktarılması, kurumsallaşma ile doğru orantılıdır. Ve kurumsallaşmanın en temel özelliklerinden biri de teknolojiyi, gelişen Ar-Ge çalışmalarını yakından takip etmektir. Aile şirketleri de teknoloji alanına yatırım yaparak, hızla gelişen dünya düzeninde yer almak için çabalamalı.

Bu anlamda, yarım asırlık tecrübesiyle şirketimiz Ermaksan, ilk günden bu yana odağına teknolojiyi koymuş ve ülkemiz için insanlık için üretmeye devam etmektedir. Bu anlayış ve vizyonla, bugüne kadar olduğu gibi gelecekte de değer üretmeye devam etme hedefindeyiz.

Saygılarımla

 

NSK Group İcra Kurulu Başkanı Mehmet KAZANGİL

Türkiye’deki aile şirketlerinin yapısı ve karşılaştığı sorunlar dünyadaki diğer aile şirketlerinden çokta farklı değil. 100’den fazla ülkeye ihracat yapan bir şirket olarak, bunu çevremizdeki örneklere bakarak gözlemliyoruz.

Yeni kuşakların aile şirketlerine adaptasyonu ve karşılaşılan diğer sorunların hepsinin sihirli bir çözümü bulunmadığını düşünüyorum. Biz üye olduğumuz platformlardaki çeşitli şirketlerin sorunlarını ve onların bu sorunlara çözüm yaklaşımlarını gözlemliyoruz. Buradan ancak bir vizyon geliştirebiliyoruz. Başka bir aile şirketinin çözümünü direkt kendi şirketimize adapte etmenin doğru bir yaklaşım olmadığını düşünüyorum. Her şirket ve aile bulunduğu ülke ve kültür bağlamında özel şartlara sahiptir. Yeni kuşakların aile şirketlerine adaptasyonu dahil, karşılaştığı tüm sorunlara kendi kurullarında öznel çözümler bulması gerekiyor. Aile şirketleri ancak bu sayede geleceklerini inşa edebilirler.

Aile işletmelerinin güçlü yanlarının başında girişimci olmaları ve hızlı karar verebilme yetenekleri geliyor. Buna ek olarak hızlı büyüyebilme ve daralan piyasa ekonomik şartlarında hızlı küçülebilmeyi de sayabiliriz. Zayıf yanlarına baktığımızda ise aile ve iş ilişkilerini birbirlerine karıştırmasından kaynaklanan sorunlar olduğunu görüyoruz. Örneğin Covid-19 salgını sürecinde aile işletmeleri kendilerini yeni sürece entegre ederek salgında ihtiyaç olan ürünleri hızlıca üretimlerine aldılar ve hızlı bir büyüme gerçekleştirdiler.  Diğer taraftan bu tip ürünlere üretim alt yapısı uygun olmayan şirketler ise talep azalması ile birlikte daralan piyasa koşullarında hızlıca küçülerek şirketlerinin yapılarını koruyabildiler.

Aile şirketlerinde kuşaklar arası çatışma çoğunlukla görülen bir sorundur. Bu çatışma da kişisel hesapları geri planda tutup sorunları aile içinde çözerek işe yansıtmamak gerekir. Bununla birlikte asıl önemli olan ise gelişim penceresini açık tutarak, şirketin bu değişim trendine öncü olması veya bu trendi yakalamasıdır. Bunun için aile içindeki yetkilerin yeni nesillere devir edilmesi veya belli konularda profesyonellere yetkilerin verilmesi en doğru olandır.

Aile ve şirket ilişkilerinin düzenlenmesi noktasında en önemli başlık bu ilişkilerin hukuki boyutta çözülmesi oluyor. Eğer aile, ortaklık yapısını hukuki zeminde oluşturabilir ise aile ve şirket ilişkilerini sağlıklı bir şekilde geleceğe taşımak için en önemli adımı atmış olur. Bir diğer husus ise aile ve şirket ilişkilerinin sürdürülebilir kurallar ile gerçekleşiyor olmasıdır. Bunun adına ister aile anayasası diyelim ister ortaklar kanunu diyelim. Bu kuralları, aile üyeleri dışarıdan destek alarak yazılı hale getirmelidir. Kurallar belirlenirken ortak bir metin oluşturabilmek için tarafların belli oranda tavizler vermesi gerekiyor. Belirlenen kuralları ortaya koyduktan sonrada değişen şartlara göre de alınan kararları güncellemek gerekiyor.

Türkiye’de ve dünyada gerçek ekonominin büyük bir çoğunluğunu aile şirketleri oluşturuyor. Aile şirketlerinin en önemli sorunlarından biri parçalanması ve parçalanan şirketlerin küçülmesidir.  Bu şirketlerin, devletler tarafından parçalanmaya karşı hukuki zeminde korunuyor olmasının önemli olduğunu düşünüyorum. Aile şirketleri parçalanmaz ise ülke ekonomilerinin uzun vadede sağlıklı bir büyüme gerçekleştireceğini düşünüyorum.

 

 

Yeşilova Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Yalçın YEŞİLOVA

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de ekonomilerin yüzde 95’ini aile şirketleri oluşturmaktadır. Bu konunun ekonomik önemi ile birlikte farkındalığın da her geçen yıl yükseldiğini söyleyebiliriz. Aile şirketlerinin daha uzun bir ömre sahip olabilmesi için öncelikle kurumsallaşma adımlarının titizlikle uygulanması gerekiyor. Yani şirketteki süreçlerin tanımlı ve standart olması, kişi veya kişilere bağlı olmaması sürecin profesyonel anlamda yönetilmesine olanak sağlıyor. Kurumsal yönetim konusunda, yönetim kurulu yapısı ve icra yapısının birbirinden ayrılması ve yönetim kurulunun şirketi en iyi yönetebilecek kişilerden oluşturulması uzun ömürlü bir işletme için olmazsa olmazlardan. Bir diğer önemli madde ise aile anayasası ve hissedarlar sözleşmesi... Devir sürecinin tüm ortaklar tarafından kabul görmüş ve imzalanmış yazılı kurallar etrafında toplanması aile şirketlerinin gelecek nesillere aktarılması konusunda önemli bir role sahip.

 

Kurucu kuşak ve yeni nesil yöneticiler arasındaki dengeyi en iyi şekilde yönetebilmek için sürecin başından itibaren birtakım yönlendirmelerin yapılması gerekiyor. Örneğin küçük yaştan itibaren çocukların patron gibi değil, yaptığı işi gerçekten hak ederek kazanması gerektiğinin bilincinde bireyler olarak yetiştirilmeli. Aynı zamanda çocuğun yetkinliklerinin doğru tespit edilmesi ve doğru görevle aile şirketinde çalışmaya başlaması da önemli faktörlerden. Bir sonraki adımda ise aile şirketine giriş yaptıktan sonra yıllık hedefler verilmesi ve başarılı oldukça üst pozisyonlara taşınması sürecin en önemli noktalarından. Tüm bunlarla beraber yeni kuşakların iletişim ve duygusal zeka alanlarında kendilerini geliştirmelerinin yanında beşeri yetkinliklerinin güçlendirilmesi ile adaptasyon süreci tamamlanabilir.

 

Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, hızlı karar verdikleri ve işi fazla sahiplenmeleri nedeniyle, kısa zamanda önemli karlar elde edebilmektedirler. Bu esnek ve dinamik yapı en güçlü yönlerindendir. Sermaye piyasalarına sınırlı erişim, karmaşık örgüt yapısı, sistematik yaklaşım, finansal zorluklar gibi unsurları ise aile işletmelerinin zayıf yönleri kapsamında sayabiliriz.

 

Kurucu kuşak ile yeni nesil yöneticiler arasında en temel farklılığın şirketle ilgili deneyim ve gözlemlerindeki farklılıktan kaynaklandığını düşünüyorum. Kurucu kuşak her şeyin sıfırdan kurulduğu döneme tanık olan kişi olarak genel itibariyle işletmenin bugün geldiği noktadan bir memnuniyet kazanıyor. Fakat ikinci nesil, şirketi dünü ve bugünüyle değil, global rakipleriyle mukayese ederek daha eleştirel yaklaşabiliyor. Aynı gerçeklik iki farklı noktadan farklı görünmektedir. Kurucu kuşak doğal olarak işletme ile daha duygusal bağ kurmuşken, yeni nesiller daha rasyonel veriler üzerinden yorum yapıyor ve o günün gerçeklerine göre bir yaklaşım sergileyebiliyorlar. Diğer yandan tabii kültürel farklar da var. Kurucu neslin birinci önceliği çalışmak, kazanmak iken bugünün dünyasında sosyal ihtiyaçların daha öne çıktığını görüyoruz. Bugünün gençleri doğal olarak daha dengeli bir çalışma modeli benimsiyor. İş hayatındaki sorumluluklarını, oradaki başarısını da önemsiyor tabii ama sosyal anlamda başarılı olma konusunda motivasyonu olan insanlar.

Ben bunların arasında şanslı tarafta olanım çünkü biz bu sorunları yaşamamak üzere iyi planlanmış bir geçiş süreci yaşıyoruz. 4 yıldır babamla her hafta düzenli olarak birlikte yürüttüğümüz toplantılarımızı yapıyoruz, beraber çalışıyoruz, beraber karar alıyoruz. Bu dönem içerisinde sorumluluklarım ve faaliyet alanlarım da genişleyerek ilerliyor. Bu dengeyi yakalamak zor gibi görünse de bence bu zorlukları aşmanın en birincil yolu iletişim ve empatidir. Bunu bir ego savaşına çevirip birbirinizi ikna etme yoluna giderseniz çatışma ortamı oluşturursunuz. Ama buradaki farklılıkları, birbirinizi anlamaya çalışıp, değerlendirip uzlaşmacı bir yol izlerseniz kazançlı çıkarsınız. Sabır ve saygıyla bu süreç zamana yayıldığında, güveni de kazandıkça aslında bahsettiğimiz sorunsuz devir dönemi başlamış oluyor. Bu bizim çok iyi yönettiğimiz bir süreç. Majör problemleri az sayıda yaşadığımızı düşünüyorum.

 

Farklı jenerasyondan insanların bir araya gelmesi, ortak sorunları birlikte değerlendirmek ve deneyimi paylaşabilmek bahsettiğimiz sorunların çözümü için yapılabilecek en verimli çözümdür. ‘Ailede birlik, işletmede sürdürülebilirlik’ vizyonu ile Türkiye’deki aile şirketlerinin nesiller boyu devamlılığını sağlanması için rehberlik eden, benim de 2019 itibariyle Gelecek Nesil Komitesi Başkanlığı’nı devraldığım ‘Türkiye Aile İşletmeleri Derneği’ (TAİDER) olarak da bu sorunların çözümü için büyük bir mesai harcamaktayız. Derneğimiz tam da bu konuları ele alan ve özellikle aile işletmelerinin sürdürülebilirliği noktasında anlamlı katkılar yapan bir dernek. Bizler de bu noktada Türkiye’deki aile şirketlerine fayda sağlamaya ve aynı zamanda birbirimize destek olmaya çalışıyoruz.

Doğru bir yönetim aklı ile güçlü bir işveren markası yaratmanın kurumsallaşmada en kritik süreç olduğunu düşünüyorum. Bu sayede en yetenekli ve istekli insan kaynağını sisteme dahil etmeyi başarabilirsek, güven ve sorumluluk temelli yaklaşımlarla kurumu güvenilir ellere emanet etme imkanı doğacaktır.

 

 

Yeşim Tekstil CEO’su Şenol ŞANKAYA

Aile şirketleri hem ülkemizin hem de dünyanın en önemli ekonomik aktörleri. Dünya üzerinde özellikle de endüstri devrimini yapabilmiş ülkelerde filizlenen şirketleşme ve markalaşma süreçleri, ülkemizde maalesef istenen hızda yaşanmadı. Oysa özellikle tekstil alanında oldukça köklü bir üretim geçmişine sahip topraklar üzerinde yaşıyoruz. Sanayileşme ve makineleşme hamlesine bağlı olarak sermaye birikimi yaparak markasını daha bilinir kılan, dünya ile rekabet etme ve uluslararası arenada boy gösterme adına stratejiler geliştiren firmalar yolculuklarını uzun soluklu kılabildi. Ülkemizin endüstri kollarında özellikle yerli firmalar özelinde bu denli büyük adımlar atılamadı maalesef. Bununla birlikte bulunduğumuz bölgede önemli bir endüstri gücü haline gelen, dünyaca tanınan markalara ve ürünlere sahip aile şirketlerine de sahibiz. Aile şirketi olabilmenin belki de en temel koşulu kurumsallaşmak ve aile anayasasını gecikmeden devreye sokmak. Ancak böyle yapıldığı takdirde aile şirketlerinin gelecek nesillere ulaşması ve uzun ömürlü olması mümkün olabilir.

 

Yeni kuşakların öncelikle firmalarının kurucu birinci kuşaklarının sahip oldukları değerleri çok iyi içselleştirmeleri gerekiyor. Firmaları bu değerlerin geleceğe taşıyacağı hiçbir zaman unutulmamalı. Firmanın geleceğe ulaşmasını sağlayan tüm paydaşlarla doğru iletişim de olmazsa olmazlar arasında. Aile şirketlerinin önemli özellikleri arasında yer alan müşteri odaklılık felsefesi ve olası kriz ya da sıçrama dönemlerindeki esneklik ve atalet kabiliyeti de yeni kuşakların dikkat etmesi gereken başlıklar arasında. Ayrıca malum dijital çağın içindeyiz. Bu çağın gerektirdiği adımları atmak ve özellikle son yıllarda fazlasıyla duyduğumuz ve adapte olmaya çalıştığımız Endüstri 4.0 konusu gerek eski gerek yeni firmaların olmazsa olmazları arasında artık. İnovasyona, Ar-Ge’ye ve dijital alt yapıya yeterince önem vermeyen ve bu değişim dalgasını yönetemeyen kuşaklar maalesef firmalarını geleceğe taşıyamazlar.

 

Aile şirketleri daha strateji odaklı ya da müşteri memnuniyetini daha fazla önemser bir yapıda olabiliyor çoğu zaman. Ayrıca aile şirketleri olası bir kriz ya da büyüme hamlesi sırasında daha esnek olabiliyor ve daha hızlı manevra yapabiliyor. Zayıf yönlerine bakacak olursak da dikkat edilmediği takdirde plansızlık konusunun gündeme gelebileceğini söylemek mümkün. Aile şirketleri büyüdükçe yaşadıkları değişimi yönetmekte zorlanabilirler. Söz konusu değişimler öncesi olası bu sorunları öngörerek gerekli planlamaları yapan firmalar, geleceğe uzanma konusunda daha başarılı olacaklardır. Bazen kurumsallaşma sancıları da çeşitli uyumsuzluklara yol açabiliyor.  Uzun dönemli plan yapmayı gerektiren bir diğer konu da bir sonraki liderin seçimi ve eğitimi bence. Firmayı gelecek dönemde kim devralacaksa onun da doğru saptanması ve ona uygun aksiyonların alınması son derece önemli.

 

Bu sorunların başında belki de firmayı kuran birinci kuşak liderin ya da girişimcinin firma yönetimi üzerindeki kontrolü bırakmak istemeyişi geliyor olabilir. Ayrıca birinci kuşak sonrası gelen jenerasyon üyeleri arasında olası sorun ve anlaşmazlıklar da gündeme gelebilir. Bu da firmanın gelecek temelli planlarını adeta çıkmaza sokabilir. Olası tüm bu sorunların aşılması adına profesyonellerden doğru danışmanlıkların alınması ve aile üyeleri arasında açık iletişimin benimsenmesi şart. Sonuçta her şeyin başında doğru iletişim geliyor.

 

Aile ve şirket ilişkilerinin düzenlenmesi adına atılacak belki de en değerli adım, profesyonellik bakış açısıyla yol alan bir yönetim kurulu oluşturmak olabilir.  Bu yönetim kurulunun belirli aralıklarla bir araya gelerek kararları değerlendirmeleri önemli kazanımlar sağladığı gibi, firmanın geleceğe dönük vizyonunun ailenin tüm üyeleri tarafından içselleştirilmesini de sağlayacaktır. Bir aile anayasası oluşturmak da bu süreçte bütünsellik adına son derece önem taşıyor.  Aile anayasasında öne çıkan konu, aile üyelerinin şirket içindeki konumları olduğu için, özellikle geleceğin lideri konumunda olacak kişilerin doğru eğitimi alması adına söz konusu anayasaya uyulması son derece değerli. Ayrıca aile üyelerinin yetkinlik bazlı bir iş paylaşımı sergilemesi de firmanın geleceği adına değer yaratacaktır.

 

Her açıdan son derece hızlı bir değişim ve dönüşüm çağının içindeyiz. Bu süreçte her insan, organizma, yapılar ve kurumlar da değişiyor. Doğal olarak firmalar da bu sürecin içinde. Firmaların söz konusu bu değişime çok iyi ayak uydurması gerekir. Bunu da çoğu zaman kurumsallaşma ve profesyonelleşme hamlesi ile yaparlar. Bu süreçlerin belki de ilk adımı; varsa ortaklar ya da hissedarlar arasında yapılacak sözleşmedir. Sonrasında aile anayasasının oluşturulması, vizyon ve misyonun net olarak saptanması, geleceğe dönük kısa, orta ve uzun vadeli planların yapılması, işinin uzmanı olan profesyonel yönetici ya da danışmanlarla yol alınması ayrıca bağımsız bir iç-dış denetim mekanizmasının oluşturulması da son derece önem taşıyor. Bu süreçte şirket içindeki iş ve görev tanımlarının net olması da, olmazsa olmazlardan. Ayrıca firma kuralları doğru saptanmalı ve firmayı oluşturan departmanların işleyişleri de doğru bir şekilde belirlenmeli ki oluşturulan rotada bir sapma oluşmasın.

 

 

Seçkin Onur Yönetim Kurulu Başkan Vekili Dr. Aytuğ ONUR

Dünyaya kıyasla ülkemizde aile şirketlerinin ekonomideki yeri daha önemlidir. Ekonomimizde aile şirketleri lokomotif konumundadır. Özellikle sermayenin kısıtlığı ve erişim olanaklarının arzu ettiğimiz seviyeye daha ulaşmamış olmasından ötürü aile şirketleri iş girişimlerinin büyük bir bölümünü teşkil etmektedir. Bu yüzden aile şirketlerinin başarılı olması çok önemlidir.   Öncelikle ailenin işte varoluş amacının ve işe bakış açısının, iş kültürünün tüm kuşaklar tarafından benimsenmesi çok önemlidir.

Aile reisinin aile şirketinin geleceğini tasarım mühendisi gibi tasarlaması da çok önemlidir. Nereye gitmek istiyoruz sorusuna verilecek cevapta tüm aile üyelerinin fikir birliği yapabilmesi çok önemlidir. Aile üyelerinin rahatlık bölgelerinden, konfor alanından çıkarak, işe sahip çıkmaları ve sonuçlardan sorumlu olmaları aile şirketinin geleceği açısından önemlidir. Bu iklimin şirkette ve ailede yerleşebilmesi için ilişkilerde saygı temelli yaklaşım esas alınmalıdır. Ben düşüncesinden biz düşüncesine geçilebilmelidir.

Keyfiyetler aile şirketindeki en tehlikeli virüstür. Aileyi bir arada tutan değerler, üretme isteği, büyüme isteği olmalı, bunu yerine egolar, statükocu,  konum tutma hırsları geçerse; bu iklim aileyi geriye götürür.

Aile üyeleri arasındaki maddi yarış da aile şirketlerinin ömrünü kısaltan bir diğer etkendir. Bütçe disiplini, hesap verebilirlik bu konuyu aşma çözümleridir.

Yeni kuşaklar okullarını bitirdiği anda sisteme girmemeli, şirketin içinde yetiştirilmeli,  ortaokul lise dönemlerinden itibaren staj yaptırılmalı, üretime, satışa ısındırılmalılar. Daima sürece dahil olarak yetiştirilmeliler.  Örneğin kendi ailemde ben kızlarımı 6- 7 yaşından itibaren işlerimizin içine getirmeye, fuarlara götürmeye, marka çalışmalarımıza katmaya çalışıyorum. Bu iş kültürünü içselleştirerek yetiştirilmeliler. Bu yolla çocuğun şirket ile duygusal bağ kurması da kolaylaşır.

Eğitim hayatlarından sonra veya üniversite esnasında mümkünse gençlerin aile şirketlerinin dışında da çalışmaları da iş yaşamına adaptasyonları, dışarıda iş disiplini elde edebilmeleri açısından da çok önemlidir.

Aile şirketlerinin özellikle kuruluş aşamasında aile üyelerinin birbirine kenetlenmesi, zaman mefhumu olmadan tüm emeklerini ortaya koymaları, bu girişimlerin başarıya ulaşmasının en büyük sebebidir. Aile şirketlerinde çabuk karar alınabilir çünkü bürokrasi azdır. Aile şirketleri küçük ama kıvrak olabilir. Karar verme kolaydır. Bunlar iş hayatında aile şirketlerinin başarısını kolaylaştıran en önemli güçlü yanlarıdır.

Öte yandan aile şirketlerinde duygusallık bazen avantaj bazen de avantajdır. İç içe girmiştir, grift bir ilişkidir.  Duygusal bir yoğunluk vardır. Bu yoğunluk beraberinde bazen sübjektif kararlar alınmasına yol açabilir, kayırmacılık devreye girebilir ki bu da aile şirketlerinin en zayıf tarafıdır.   Aile ve şirket ilişkilerinin farklı eksende tutulabilmesi büyük beceri ister. İki ilişkinin birbirine karıştırılmaması, birbirini beslemesi gereklidir.

Şirketler yaşayan canlı bir organizmadır. Şirketleri canlı olarak tutabilmek gereklidir. Bunun için şirketin yönetim kurulu kendini hep yenilemelidir. Gençliğin dinamizmi ile eğitim, öğretimi ile eski kuşaklar kendini güncellemelidir. Eski kuşaklar ise şirketin belleği ve deneyim birikimi olarak çok önemlidir. Müşteri sadakati, geçmiş ilişkileri, vefası çok önemlidir, bunu da en iyi eski kuşaklarımız bilir. Şirketin belleği ile yeni jenerasyonun entegrasyonu şirkete dinamizm getirir. Yeni jenerasyon paraşütle belirli konumlara gelmemelidir.  Ancak gençlerimizin, yeni kuşaklarımızın işe başladıkları andan itibaren her aşamada bulunduğu konuma göre aşama aşama inisiyatif kullanma yetkilendirme, iş yapabilirlik niteliklerinin artırılması, donanımlarının artırılması  da sağlanmalıdır. Yeni jenerasyonlarımız iş hayatında yetiştirilmeden, gerekli mentorluk verilmeden çözemeyecekleri sorunlarla baş başa bırakılmamalılar. Genç kuşakların kendilerine atanacak deneyimli mentorlar ile bu olgunluk seviyesine getirilmeleri için özel bir yol haritası hazırlanmalıdır.

Temel alınacak nokta; aile üyelerinin şirkete hizmet etmesidir. Şirket aile üyelerine hizmet etmemelidir. Bunun tersi olduğu zaman, şirket ters ivmelenir, geri gider,  profesyoneller-deki aidiyet hissiyatını kaybedersiniz.  Profesyonel yöneticiler performans odaklı değerlendirildiklerini düşünmeliler, kişilerin adamı olma, suyun yüzünde kalma gibi kolaycı yaklaşımları benimsememeliler.   Bu kültürü de yönetim kurulu ve aile üyeleri iş ilişkilerinde tutum ve değerlendirmeleri ile inşa etmelidir.

Ismarlama bir aile anayasası antibiyotik gibidir. İyileştirici etkisine güvenilerek kullanılsa da, temel şartlar yoksa çözüm olmaz.  İngiltere de yazılı anayasa yok ama kurallar çok güzel işliyor. Ismarlama aile anayasası olmaz. Yanlış bir anayasa ailede ayrışmayı hızlandırır, amaca hizmet etmez. Doğru zamanda; ehil insanlarla ve ailenin ortak kültürüne uygun oluşturulan bir anayasa pusula olabilir. Ortak değerleri, ortak kültürü, ortak paydayı yansıtmalıdır. Ailedeki her bireyin aile anayasası oluşturulurken katkısı ve sonuçları benimsemesi çok kıymetlidir. Bu anayasaya da tüm aile üyelerinin eksiksiz imza atması akabinde de; yazılı olan bu prensipler silsilesine ilkeli olarak uymaları şarttır.

Yukarıda da anlattığım gibi performans odaklı,  onun bunun adamı olmama yaklaşımı ile şirkete hizmet etme ilkesi benimsenerek, etik değerler önemsenerek aile şirketlerinde kurumsallaşma sağlanabilir.  Adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk gibi temel kurumsal yönetim ilkeleri şirkette kültür olarak benimsendiğinde kurumsal yönetimden bahsedebiliriz.

Sanıldığının aksine direksiyonun, şirket kaptanlığının tamamıyla profesyonellere verilmesi de kurumsallaşma değildir.  Gündelik rutini, süreçleri takip eden profesyonel yöneticilerdir, ama şirketin rotasını belirleyen üst yönetim veya patrondur.  Anahtar performans göstergelerini şirkette aktif rol alan aile üyeleri de yakından takip etmelidir.

 

Aktaş Holding İcra Kurulu Başkanı İskender ULUSAY

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de ekonominin en önemli yapı taşlarından biri aile şirketleridir.

Dünyada birinci kuşak tarafından kurulan her 100 aile şirketinden sadece 3’ü, üçüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor. Uzun yıllar yaşayan ve büyüyen bir aile şirketi olmanın yolu da kurumsallaşmış bir aile şirketine dönüşmekten geçiyor. Bu süreç ne kadar erken sağlanırsa, şirket de o kadar sağlam ilerler.

Aile şirketlerinde kurumsallaşma süreçlerinde öncelikle, vizyon ve misyonun net olarak belirlenmesi gerekiyor. Yönetim kurulunda, aile üyelerinden bağımsız üyeler yer almalı, iş planı yapılmalı ve bağımsız denetimler yapılmalı. Şirkete göre ihtiyaçlar belirlenmeli, buna bağlı olarak da şirket içindeki iş ve görev tanımları net olmalıdır.

Şirket içi kurallar konulmalı. Yetki ve sorumluluklar net ve objektif olarak belirlenmeli. Duygusallığa izin verilmemeli. Kararların karşılıklı konuşma ve tartışma dâhilinde alınması, daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesine olanak kılmaktadır.

Aile Anayasası, aile şirketlerinde iş süreçlerinden yönetim ve organizasyona, ortaklık yapısından aile bireylerinin birbirleriyle olan iş ilişkilerine, hisse ve mal yönetimi ve devirlerine kadar pek çok ilişkileri düzenleyen bir belgedir. Bu anayasa, şirketlerin kurumsallaşmasında ve sürdürülebilirliklerini sağlamalarında etkin rol oynar.

Kurumsallaşmanın yolu, bir Aile Anayasası hazırlamaktan geçer diyebiliriz. Çünkü kurumsallaşamayan aile şirketlerinde; keyfi uygulamalar, yüksek egolar olabilir ve bu durum ancak anayasa ile aşılabilir.  Kısaca, aile içi ilişkileri ve şirketin geleceğini planlamak adına Aile Anayasası bir çözüm sunuyor ve keyfi uygulamaları ortadan kaldırıyor.

Aile şirketlerinin uzun yıllar ayakta kalabilmesi ve varlığını sürdürebilmesi için kurucuların yanında, yeni neslin de önemli görevleri bulunuyor. Öncelikle sonraki kuşaklar, şirketi iyi tanımalı. Şirkete katılacak yeni üyelere, Aile Anayasası ve şirket kuralları hakkında bilgiler verilmeli. İkinci / Üçüncü kuşakların görevi, var olanları geliştirme ve sürdürülebilirliği sağlamadır. Bunun üzerine bir yönetim stratejisi belirlenmeli.

Sonraki kuşaklar gerekli eğitimleri aldıktan sonra sürekli kendilerini geliştirerek, şirketin verimliliğine ve kalıcı olmasına katkıda bulunmalılar. Yeni neslin de diğer çalışanlar kadar çalıştırılması gerekir. Aile bireyleri küçük yaştan itibaren gelecek kuşakları, kendilerini bekleyen sorumluluk konusunda yetiştirmeli.

1938 yılında temelleri atılan şirketimiz Aktaş Holding, bugün itibariyle 3. kuşak yönetiminde, emin adımlarla geleceğe doğru ilerliyor. Baktığımızda Türkiye'de pek çok aile şirketi üçüncü kuşağa gelmeden sürdürülebilirliği sağlayamadığı için ne yazık ki yok oluyor. Bu açıdan Aktaş Holding’in ortaya koyduğu değerin ve gelecek odaklı vizyonun ne kadar önemli olduğunu net bir şekilde görebiliyoruz.

 

Saygılarımla

Yorumlar (0)
16
açık
Günün Anketi Tümü
ABD Doları’nda yıl sonu beklentiniz nedir (TL) ?
ABD Doları’nda yıl sonu beklentiniz nedir (TL) ?